解讀企業(yè)資金管理
日期：2022-07-29
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什么是資金管理?
一、 與資金管理有關(guān)的名詞：
現(xiàn)金流、現(xiàn)金流、現(xiàn)金為王、內(nèi)部銀行、現(xiàn)金控制、財務(wù)……
二、資金問題的深層次原因
1、企業(yè)很容易出現(xiàn)的問題就是企業(yè)發(fā)展太快。因?yàn)槎鄶?shù)民營企業(yè)沒有好的融資渠道，基本都是自己積累，資金來源主要就是利潤和折舊，缺錢是系統(tǒng)性的。
但是很多企業(yè)趕上市場紅利期，覺得自己有很好的創(chuàng)意和策劃，但企業(yè)過快發(fā)展的繁榮景象容易讓老板們忽略了一點(diǎn)：業(yè)務(wù)做大的同時必須匹配相應(yīng)的資金。
否則企業(yè)隨時都會面臨著風(fēng)險：一旦資金斷裂，馬上面臨倒閉。
企業(yè)不僅要知道缺錢的原因，還要知道缺錢的速度。如果到公司缺錢的時候才感覺缺錢就已經(jīng)晚了。所以企業(yè)財務(wù)人員需隨時和老板溝通資金情況。
2、確實(shí)缺乏資金管理的能力，好多企業(yè)沒有這個能力。比如有一個客戶，6000萬的資產(chǎn)一年做1.4億的時候活得挺好，他現(xiàn)在想做大，也弄來一些錢，說我要做到2.8億，6000萬的資產(chǎn)是不是翻一番，有1億2就夠了呢？
可能一個億就能支撐2.8億的規(guī)模，但是因?yàn)槠髽I(yè)管理水平不行，當(dāng)東西一旦買多的時候，無論是做采購的還是庫房的都亂套了，就不是1.2億對2億8了，這時企業(yè)可能馬上就面臨著現(xiàn)金流斷裂，馬上就倒閉了。這就是因?yàn)槠髽I(yè)沒有系統(tǒng)的資金解決方案，當(dāng)企業(yè)做復(fù)雜的時候，資金惡性往里添，就出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂。
運(yùn)營資金的儲備不夠，企業(yè)的運(yùn)營資金期限不配套，企業(yè)做大，碰到一點(diǎn)問題企業(yè)就不行了。
3、很多企業(yè)的誤區(qū)是認(rèn)為只要發(fā)展到一定規(guī)模就不缺錢了，現(xiàn)在我還沒到那個規(guī)模，所以我現(xiàn)在虧損點(diǎn)沒事，只要讓我等到那一天，我就能賺錢。
這種企業(yè)不是誰都可以這么做的。那是高科技企業(yè)，有創(chuàng)新的商業(yè)模式可以去誆錢。很多企業(yè)只能靠自己，或者借高利貸，偶爾用用銀行的資金。靠這種方式去積累的時候，你沒有燒錢的基礎(chǔ)，如果沒有利潤，企業(yè)的錢越花越少，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展的同時，其實(shí)它也是在走向深淵。
這樣的企業(yè)自己更不明白：別人都熬到掙錢那一天，我怎么就熬不到呢？
所以這個商業(yè)模式可不能誤信！利潤下降的同時，其實(shí)就是現(xiàn)金流斷裂的那一刻。
最后，營運(yùn)資金儲備不夠，就是很多企業(yè)在正常發(fā)展的時候，營運(yùn)資金運(yùn)作本來很好的，但是他的盈余資金的組成是通常企業(yè)自己出了一半，剩下是杠桿翹動別人，有欠上游企業(yè)的，有和銀行借來的短期借款，這些錢來維持他的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。
有一家公司他是賒上游企業(yè)的帳，突然有一天他的上游企業(yè)倒閉了，法院一清理，你欠人的錢趕快給人家，沒有人給你提供繼續(xù)的現(xiàn)金流的來源，銀行一看也害怕了，到點(diǎn)該借給你的錢也不敢借了，就發(fā)生了聯(lián)動的效應(yīng)。在這種情況下，任何敏感因素都會觸動企業(yè)出問題，如果平時沒有任何的準(zhǔn)備和儲備，企業(yè)倒閉了。
三、企業(yè)資金管理的幾個階段
安全第一階段：資產(chǎn)額在2000萬以內(nèi)，通常把資金安全放在第一位，由家人自己管錢，財務(wù)經(jīng)理沒有出納重要。建議：錢的事由老板信任的人定期匯報。
安全第一，兼顧管理階段：資產(chǎn)在2000萬到1億以內(nèi)，由企業(yè)的親信管理資金，最常見的問題，老板經(jīng)常問：錢花到哪里去了？這時候需要管理。
管理第一，安全并重的體系化階段：資產(chǎn)規(guī)模超過1個億，企業(yè)家、財務(wù)都需要突破資金管理瓶頸，需要財務(wù)做些事情，比如建立資金管理體系。
企業(yè)需要從三大角度去考慮：
1、現(xiàn)金本身
2、產(chǎn)生和消耗現(xiàn)金的事項(xiàng)
3、相關(guān)的專項(xiàng)問題和論證
四、系統(tǒng)化管理資金的總體設(shè)計——5件事
1、資金策略
2、做計劃，按照計劃管理
3、定期報告與分析
4、建立收支制度，并嚴(yán)格執(zhí)行
5、資金管理的審計核查
02、不同的現(xiàn)金管理內(nèi)容有何不同？
一、資金策略
案例：某企業(yè)老板經(jīng)營鋼板粗加工，賺了第一桶金。在2008-2010年左右，看到周邊的一些企業(yè)經(jīng)營困難，資金緊張，便連續(xù)買入幾個廠房，一開始是想持土地以便升值，買了廠房后發(fā)現(xiàn)空著太可惜，就準(zhǔn)備擴(kuò)大主業(yè)，買入鋼板加工設(shè)備，產(chǎn)線前后延展;后來，跟政府協(xié)商，又準(zhǔn)備在周邊搞旅游地產(chǎn)，買入幾百畝荒山。
這期間，把廠房土地全部抵押貸兩款。2年后，由于貸款過多，利息開支壓力巨大;新上的工廠項(xiàng)目一時不能盈利，銀行貸款一年到期，企業(yè)報表太難看-虧損了，銀行不再同意展期。
巨大的資金壓力使得該老板不得不低價轉(zhuǎn)讓了幾個廠房，暫停旅游項(xiàng)目。借入民間高利貸以應(yīng)付每天不斷流血的狀態(tài)。
1、融資與投資配套：錢的來源與投向：短期來源用于短期項(xiàng)目，長期來源用于長期項(xiàng)目，如案例中的企業(yè)資金錯配，短貸長投，偶爾一次勉強(qiáng)可以，但長期可能導(dǎo)致極大的問題。財務(wù)提醒老總時，要計算回報，三年期項(xiàng)目投入產(chǎn)出節(jié)奏配套管理，計算中就可以發(fā)現(xiàn)問題。考慮融資與投資的配套。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表，長期負(fù)責(zé)和所有者權(quán)益的資金要和長期資金配比，不成比例，企業(yè)可能面臨極大風(fēng)險。
2、項(xiàng)目投入與產(chǎn)出節(jié)奏配套：又如案例：項(xiàng)目投入與產(chǎn)出的節(jié)奏配套問題。仍如上表，很多項(xiàng)目同時投，資金壓力極大。經(jīng)歷過美國公司同時投資幾個國家的項(xiàng)目，因政治、經(jīng)濟(jì)等問題，產(chǎn)出不能按計劃實(shí)現(xiàn)，開會討論，最終認(rèn)為集中投資，但收款不配套，導(dǎo)致資金緊張。
3、是否犧牲利潤和市場，確保現(xiàn)金流：企業(yè)追求市場和利潤，但現(xiàn)金流是保證，需要和老板溝通，企業(yè)是否可以為現(xiàn)金流放棄利潤和市場。在策略上要做到：當(dāng)現(xiàn)金流緊張的時候，要選擇低回報高現(xiàn)金流的項(xiàng)目。
4、資金統(tǒng)一管理：做計劃，按照計劃管理。能夠做資金計劃，大計劃小計劃，把資金策略落實(shí)到計劃上來，可以做成一年、季度、月、周等，嚴(yán)格按計劃收支。需要采購、銷售配合做工作。一方面不配合、一方面不嚴(yán)格，財務(wù)自己做出來是不行的。財務(wù)要在管理中注意溝通問題，做計劃就是要求相關(guān)方面對工作做承諾，財務(wù)要老板支持，做不到要承擔(dān)各種后果。
定期報告與分析。月末定期開會，要和老板溝通。定期核查。
資金管理的控制重點(diǎn)和主要內(nèi)容：
控制重點(diǎn) | 主要內(nèi)容 |
現(xiàn)金收入控制流程 | 收款機(jī)的使用、票據(jù)與貨款核對、銷售日報與收款日報核對 |
現(xiàn)金支出控制流程 | 審批權(quán)限、審批標(biāo)準(zhǔn) 支付申請、支付審批、支付復(fù)核、辦理支付 |
庫存現(xiàn)金管理 | 庫存限額、使用范圍、不允許做支、每日清查和報告 |
銀行存款管理 | 開戶規(guī)定、轉(zhuǎn)帳結(jié)算規(guī)定、對帳單核對、票據(jù)和印章管理 |
檢查制度 | 現(xiàn)金收支日報、日常抽查、定期檢查、內(nèi)部審計 |
有制度執(zhí)行困難的問題，總結(jié)為兩種打法：
防守式打法：制定制度，要求嚴(yán)格遵守，可能會發(fā)現(xiàn)無法包括所有情況，可能老總會突破制度規(guī)定而無法執(zhí)行。
進(jìn)攻式打法：財務(wù)要考慮，突破制度的原因是制度的原因還是個人的原因，如何應(yīng)對突破制度的問題，如第二天出差報銷超過規(guī)定額度，審批還是不是審批?
5、收支兩條線
二、預(yù)測與管理工具1+4
以現(xiàn)金預(yù)測表為核心，輔助：現(xiàn)金流快速預(yù)測法、運(yùn)營資金短缺規(guī)律總結(jié)、資金報告體系表
、資金相關(guān)預(yù)警指標(biāo)
資金的預(yù)測：企業(yè)現(xiàn)金占用量 = 應(yīng)收款+存貨-應(yīng)付款
一年的資金需求= 年底現(xiàn)金占用量-年初現(xiàn)金占用量-盈利+其他項(xiàng)目資金需求
這是一種簡便的算法，忽略了一些小項(xiàng)目，結(jié)果不追求十分精確，但對于資金大盤的測算，非常有用。
案例：某企業(yè)第一年銷售額1000萬元，銷售成本900萬元，材料成本為600萬元，從渠道發(fā)貨的收款平均約為60天(信用條款為發(fā)貨后45天)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為90天(從材料進(jìn)廠到成品出廠)，給供應(yīng)商的一般付款條款為45天，公司不拖欠供應(yīng)商貨款。
公司明年的銷售預(yù)計會增長60%，同時準(zhǔn)備買一項(xiàng)專利，估計200萬。
公司會缺錢么，缺多少?
鋪墊：應(yīng)收款賬期60天，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn)6次;庫存天數(shù)90天，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn)4次;供應(yīng)商付款45天，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn)8次。
公司利潤100萬。
今年現(xiàn)金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317
明年資金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8=317*1.8=571
資金缺口=571-317-100+200=354
高速增長會缺資金，除非強(qiáng)化資金管理。
公司缺錢的幾種情況：
1、增長過快，當(dāng)企業(yè)發(fā)展快的時候，應(yīng)收款和庫存會增加。如果發(fā)展太快，墊支的款就會超過當(dāng)期利潤和折舊，企業(yè)將面臨資金緊張。比如，企業(yè)發(fā)展快，平均應(yīng)收款每月增加200萬，庫存每月增加300萬，應(yīng)付款持平，每月利潤加折舊400萬，那么，每月都會缺少資金100萬。增長過快會缺錢，而且能算出來，也必須算出來。
2、管理不好，如應(yīng)收款由60天變?yōu)?0天。案例：河南有一個客戶，2012年，銷售部大換血，為了保住銷售，公司大量賒銷；同時，由于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不好，庫存也大幅度增加。兩個項(xiàng)目累計增加了近2000萬，公司當(dāng)年利潤加折舊不過1000萬，結(jié)果導(dǎo)致公司不得不向小額貸款公司高息貸款。這就是典型的管理不佳導(dǎo)致資金短缺。
3、盈利危機(jī)，企業(yè)最終的資金來源是去年的盈利，盈利越來越差導(dǎo)致資金積累不足。案例：我們江蘇有一個客戶，2013年，由于產(chǎn)品競爭激烈，不斷減價、促銷，雖然公司的應(yīng)收款和庫存應(yīng)付款等管理到位，但一年后，由于利潤比去年同期下降1500萬，仍然導(dǎo)致公司資金緊張。
4、來源危機(jī)：案例：我們廣東的客戶，看到公司賬上有現(xiàn)金2000萬，就拿出1500萬參與朋友的樓盤項(xiàng)目。結(jié)果導(dǎo)致正常的生產(chǎn)經(jīng)營資金短缺。企業(yè)家不要做太多容易導(dǎo)致資金短缺的事項(xiàng)，企業(yè)的正常運(yùn)作，是需要現(xiàn)金流維持的。賬上看著有錢，但有一定數(shù)量錢是不能動的。
資金報告體系
在一定時間把資金情況，應(yīng)收應(yīng)付等情況，即把現(xiàn)金流量表的項(xiàng)目單獨(dú)詳細(xì)做匯報，相關(guān)項(xiàng)目明細(xì)展開匯報。
資金相關(guān)的預(yù)警
給誰預(yù)警？給老板，早告訴老板資金什么時候會缺，缺多大，哪些可能會出問題，出什么樣的問題，出現(xiàn)10%的變化會怎樣?
1、短缺與風(fēng)險– 現(xiàn)金流何時短缺，量多大；不能支付的風(fēng)險多高？
2、流量(收付款的量vs計劃是否出現(xiàn)重大變化 )
3、流向。AR收款是否正常，AP付款是否正常，AR-AP，聯(lián)動關(guān)系是否正常。費(fèi)用開支總量是否正常…
4、流程。哪些是由于制度流程問題造成的？
比如：
1、現(xiàn)金流預(yù)警線(假設(shè)預(yù)警線是平均15天的資金使用量)-重要的是看未來
2、比如流動比率，速動比率
3、比如AP總量/AR總量超過一個預(yù)設(shè)限度
4、比如AP余額/總采購過低，AR/總銷售過高
三、集團(tuán)性企業(yè)的資金管理
一般可能用不上，不做決策但要提建議。
來源：財務(wù)管理研究
文章來源：https://mp.weixin.qq.com/s/i1KGayOg4ITWsXo8qaebYg
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